Au coude à coude

Road map : conseils pratiques

(désolé je pousse à nouveau cet article suite à une erreur de date de publication, il était allé s'enterrer au fond de la pile des articles publiés...)

Toujours en retour de la session du Founder Institute sur la road map, voilà les bonnes pratiques héritées des mentors. Le sujet est vaste, ça part donc un peu dans tous les sens...

Commençons par le timing vu du côté produit ( jusqu'où peaufiner mon produit avant de le lancer ?)

J'en ai déjà parlé ici, et dans l'ensemble tous les mentors nous le resservent, c'est le MVP ( Minimum Viable Product) qui prime : réduisez le périmètre au maximum, pour lancer vite.

Exemple de MVP un peu extrême : lancer le produit sans module de facturation parce qu'on sait qu'il ne servira qu'à la fin du mois...

Béta, oui, mais pour quoi faire ? les avis divergent. Le sujet tourne visiblement plus autour de l'attente d'indulgence de la part de l'utilisateur plus que de son feedback.
Utile sans doute uniquement si vos premiers utilisateurs sont des familiers des startups, tous les autres n'auront aucune idée de ce que ça veut dire.
Conclusion un peu facile : " si votre produit rend un vrai service, vos utilisateurs ne vous en voudront pas si il plantouille un peu de temps en temps".

Béta privée ? quel intérêt ? d'avoir du retour d'utilisateur ? les études montrent que 5 users non experts juste un peu motivés fournissent 80% des retours utiles sur un projet web. J'ai bien dit 5 !

Selon certains mentors, ces versions bétas sont souvent plus un moyen pour l'entrepreneur de ne mettre que les orteils dans l'eau fraiche, alors qu'il sait pertinemment qu'il faudra qu'il plonge...
Vu sous un autre angle, chaque nouvelle version d'un site un peu technologique permettra de remettre une couche de relations de presse. Ca ne fait pas de mal, mais c'est à mon avis limité aux produits qui ont de réelles montées de version.

Les clients sont rois, mais ils n'y connaissent rien... sur les visions long terme en tout cas.
Philippe Spruch voulait simplement dire que les clients ne sont pas visionnaires. Si vous leur demandez de rêver le produit idéal de votre marché, ils vont sans doute vous parler d'une micro innovation à la marge, qui existe sans doute surement déjà sans qu'ils le sachent. La vision de vos clients sur votre marché sera toujours déjà un peu périmée.

OK pour le développement de mon produit, mais qu'en est-il pour le timing du côté du marché ? ( i.e. mon produit sera prêt dans 6 mois, le marché sera-t-il prêt à le recevoir à ce moment-là ?)
Sur ce point je suis toujours un peu déçu par ce que j'entends. Tout le monde affirme que ce timing est capital, mais concrètement c'est sans doute le facteur le moins maitrisé par les entrepreneurs en lancement. Ils font juste de qu'ils peuvent pour lancer avec le moins de retard possible, c'est tout.
J'ai bien l'impression que c'est uniquement a posteriori que les survivants se disent qu'ils ont vraiment bien faite de lancer leur produit à ce moment-là...

Du côté de l'opérationnel...

Allez dans le cloud, disent-ils, utilisez tout le SAAS que vous pouvez. L'un des mentors n'a qu'un routeur dans ses bureaux. Tout le reste est dans les nuages, très souple, géré par des gens bien meilleurs que lui pour bien moins cher.

N'optimisez pas trop tôt. On peut passer une vie à optimiser, et c'est toujours sur un point auquel on n'avait pas pensé que le site explosera...

Quel champ de bataille ?

Un point très intéressant de Philippe Spruch de LaCie : l'Europe, c'est grand, c'est compliqué, profitez-en !
Selon lui, les européens ont de très grands avantages compétitifs pour réussir en Europe, contrairement aux américains :
- Ils connaissent déjà très bien un pays,
- ils connaissent en particulier un système social et légal.
Les 26 autres ne sont pas si différents. Un américain risque fort de dépenser une montagne d'énergie pour attaquer les 27 de l'extérieur ( 27 langues, 27 législations, etc).

Quoi qu'il en soit et c'est sa conclusion : choisissez bien votre champ de bataille.

Les gens

Les investisseurs, les entrepreneurs, tout le monde le répète. La richesse, c'est l'équipe.

Ca me fait un peu peur quand on constate que la plupart des entrepreneurs se lancent avec ceux qui ont bien voulu tenter l'aventure, plutot que les vrais bons profils idéaux. Pas trop le choix, il faut faire avec.

Ces entrepreneurs à succès estiment avoir un taux de réussite de recrutement de 60% seulement ( seul l'excellent Aaron Patzer de Mint.com, clairement hors norme, se vante d'un 90%).

Leurs conseils ne sont pas agréables à entendre : soyez durs, séparez-vous dès que vous avez un doute, séparez-vous même de votre associé si c'est le cas, avant qu'il ne tue le projet.

Si vous devez recruter un DAF, il doit être vieux ! On met une vie à apprendre les ficelles de ce métier, la spontanéité, la folie et donc la jeunesse n'y apportent rien.

Je crois que c'est tout pour cette session... Le rythme de posts va reprendre doucement, juste le temps de souffler entre mon déménagement et l'accouchement :-)

Founder Institute : gagner de l'argent

C'est toujours Founder Insitute donc toujours très web & startup, mais là aussi il y avait du niveau d'intervenants.

Jonathan Benassaya de Deezer, Roger Yee, serial entrepreneur moins connu en Europe, et surtout Phil Libin, l'excellent CEO d'Evernote (qui vous permet d'enregistrer tout et n'importe quoi sur votre smartphone, pour plus tard.)

Je retiendrai surtout les feedbacks sur le freemium ( modèle d'Evernote), et quelques points un peu plus génériques.

Il y a eu la phase "je gagnerai de l'argent par la publicité", et maintenant tout le monde n'a que le freemium  à la bouche. 

Freemium = free + premium. La base du service est gratuite, et la version de meilleure qualité est payante. Le dilemne est d'offrir suffisamment de valeur ajoutée dans la partie gratuite pour convaincre le user que c'est utile, mais d'en garder sous le coude pour ceux qu'on voudraient faire payer.

Il y a peu de businesses pour lesquels ça fonctionne bien. Phil Libin est limpide là-dessus, il y voit 3 conditions :
- la valeur perçue de votre produit croît avec le temps. Viadeo, Evernote, etc : plus le client reste longtemps plus ce qu'il a emmagasiné dans le produit a de la valeur pour lui.
- un cout marginal ( cout d'un utilisateur supplémentaire) très faible. Comprenez un service standard ET premium scalable à outrance.
- excellent taux de rétention des clients à long terme. Parce qu'ils mettront très longtemps avant de sortir leur carte bleue.

Un client c'est comme un bon vin, ça vaut le coup d'attendre pour le faire mûrir.

Evernote utilise une segmentation client aussi simple qu'intéressante. On est loin des standards du marketing, il s'intéresse juste au mois d'inscription de ses users.

Il a en effet remarqué tout simplement que le comportement de la "promo" mars 2008 par exemple est comparable à celui des autres promos ( abandon, taux d'utilisation, conversion freemium, etc). Il se contente juste de vérifier que chaque promo suit bien/dépasse le modèle de comportement des précédentes pour dormir tranquille.

Evernote a dans l'ensemble un bon sens que j'adore. Par exemple il n'ont pas de commerciaux, ou plutot ils n'en ont pas encore, parce que jusqu'à maintenant ils n'en ont pas eu besoin. Rien n'est gravé dans le marbre, aucun a priori, superbe :-)

Sur les modèles économiques en général, leur tendance est de se concentrer sur un seul flux de revenu... après en avoir testé plusieurs si besoin. C'est une vision a postériori dont on ne peut à mon avis pas tirer grand chose. Ca ne les dérange pas de changer de produit/ de modèle, même plusieurs fois.

Du côté des modèles publicitaires ( que je n'aime pas beaucoup), un retour intéressant de Deezer : les très bons parviennent à gagner 2€ grand maximum par visiteur unique par an. Et ça descend très vite si vous n'êtes pas dans cette catégorie...

En ce qui concerne le pricing, ça ne se fait pas de monter un prix. C'est même très vilain. En revanche ça se fait de faire des réductions.
Commencez donc avec un prix relativement haut et une réduction importante. Réduisez la réduction si vous voulez tester une augmentation de tarif...
Il y a de beaux bouquins autour du pricing, mais finalement pas de recette miracle pour fixer le prix. Parlez-en à 10 clients potentiels, regardez leurs yeux quand vous leur dites le prix, c'est fait.

On avait eu ABP Allways Be Pitching, on a maintenant ABC Allways be Closing. Les américains adorent ces formules toutes faites, et n'ont pas complètement tort. Un jour où aucun deal n'avance, c'est un très mauvais jour.

Un mot pour terminer : la seule chose que l'entrepreneur peut espérer maitriser, ce sont ses coûts. Tout le reste ( les revenus entre autres) partira dans tous les sens indépendamment de vous.

Blue ocean & disruption

Un petite note dédiée au Blue Ocean, que plusieurs mentors du Founder Institute ont évoqué.

Quasiment personne ne le connait... et c'est mal :-).

Mon interprétation de la Blue Ocean Strategy ( par opposition au red ocean), c'est :
- de tout faire pour ne pas aller jouer sur un terrain où tout le monde est déjà en train de s'étriper
- si vraiment on ne peut pas faire autrement, n'y aller que si on a des armes qui ridiculisent les guerriers déjà en place.

Attention, ça ne veut donc pas dire aller nécessairement sur un marché où il n'y pas de concurrence, ça peut vouloir dire aller sur un terrain connu mais en réinventant radicalement les règles du jeu.

C'est une contrainte forte, mais pas du tout irréaliste.

Apple a créé son blue ocean en vendant des titres en ligne et à l'unité face à des majors qui s'accrochaient coute que coute à leur modèle d'album CD.
EasyJet a cassé les prix et facturé tout le superflu dans les services des avions.
Enterprise ( loueur de voiture) a compris que LE marché de la location de voiture, c'était celui de la location à la journée en remplacement d'un véhicule laissé au garage. Il a donc implanté toutes ses agences près des garages et pas dans les aéroports. C'est le plus gros loueur aujourd'hui.
Toyota a fait confiance aux neurones de ses ouvriers. C'est très simple, mais pendant 50 ans ils ont une qualité inégalée dans le secteur automobile, ce qui équivaut à des prix de revient impressionnants.
Wikipedia a eu l'intuition qu'une foule d'internautes pouvait être intelligente.
Etc...

Mais quel est le dénominateur commun de ces Blue Oceans ?

Les exemples ci-dessus le prouvent : il n'est pas nécessairement issu d'une innovation technologique ou même d'usage.

L'innovation aide, bien sûr, mais elle ne fait pas tout. Par exemple, à mon avis l'iphone n'est pas tant que ça un Blue Ocean, c'est simplement une innovation de rupture : Apple a pris une longueur d'avance, c'est certain, mais la concurrence était quand même dans les starting blocks.

Mon impression, c'est qu'on ne crée pas un Blue Ocean en faisant différemment. On le crée en pensant différemment.

Il y a un joli mot pour dire ça : disruptif.

Ca veut dire changer le cadre, l'angle de vue, la façon de poser le problème, changer le paradigme.

On ne pense pas différemment par hasard, ça se travaille. Ca implique de se retenir un peu avant de penser comme tout le monde. Ou plus précisément de remettre systématiquement en cause la façon dont tout le monde pense avant de se faire sa propre opinion

Road map : ça sert à quelque chose ?

A nouveau une très bonne session du Founder Institute Paris, sur le thème de la road map, disons "plan de développement" pour ceux à qui ça parle mieux.
Quand mon produit est-il prêt à être lancé ? Que contiendra mon produit demain ? quelle stratégie pour toucher de nouveaux clients ? conserver les anciens ? comment contrer mes concurrents ? dans quel pays lancer mon produit ? etc

Trois intervenants français à succès : une boite de jeux sur Facebook basée à New York, et une superbe solution de data mining basée à San Francisco, et le boss de LaCie.

Les témoignages de nos mentors n'étaient vraiment pas clairs sur le concept de "roadmap". A les écouter :
- la road map est indispensable, car elle donne à la fois la direction et le chemin
- mais il est déjà arrivé qu'elle leur coûte très cher, en temps et en argent
- et il faut savoir la changer tous les jours...

Je n'ai pas eu le temps d'approfondir plus avec eux sur ce paradoxe, et je ne trouve que maintenant les mots pour le dire : je n'aime pas vraiment ce concept de road map ! Ce sera l'objet de ce premier post.

Tout d'abord, il donne à mon avis une impression de sécurité et de maitrise des événements qui me semble complètement fausse.
Les entrepreneurs qui parlent de road map semblent se voir plutot comme des voyageurs qui prévoient un trip hardcore... en 4x4. Il y aura des imprévus ( panne, etc), mais dans l'ensemble ils pensent pouvoir s'y préparer, il pensent même les voir venir.
Poussons la métaphore un peu plus loin : ils sont relativement protégés de leur environnement, leur voiture leur donne une impression de sécurité énorme quand ils sont dans un mauvais pas. Au pire ils trouveront un mécano, d'où l'impression qu'avec de l'argent, ils se tireront de quasiment toutes les situations.

Je pense plutôt que l'entrepreneur voyage à pied, et que proportionnellement, il n'a généralement en poche que de quoi faire des sauts de puce en bus, disons s'acheter un vélo si il est vraiment riche.
Il est donc beaucoup plus vulnérable, face à la fatigue, aux maladies, aux reliefs, aux autres hommes, aux animaux, etc. Même si il peut fixer à l'avance des lignes directrices, il devra les faire évoluer quasiment tous les jours face à des événements dans l'ensemble imprévisibles (lancement d'un concurrent, rencontre de LA bonne personne, innovation technologique, etc)
C'est très vrai pour le bon entrepreneur, qui a des ambitions dépassant largement ses moyens.
C'est très vrai pour les entrepreneurs en lancement, mais pas uniquement. On a eu une belle illustration vécue du boss de LaCie : un an à peaufiner une roadmap, pour que le principal client visé dépose le bilan le lendemain du lancement du produit.

Second biais de la "road map" : une fois que c'est écrit, c'est plus difficile à remettre en question.
Les sociologues connaissent bien ce phénomène : une fois qu'une décision a été prise, qui plus est une fois qu'un peu d'argent a été dépensé, un décideur aura besoin d'arguments 10 fois plus lourds pour faire marche arrière. Exemple type : on voit bien que de gros doutes apparaissent, mais on a déjà dépensé 10 000 euros dans cette direction qui devrait nous en couté 100 000 en tout, on ne va pas gâcher ce qu'on a déjà dépensé... Sauf que souvent ça finit par couter 500 000€, toujours avec les mêmes doutes.

Regardez dans les grands groupes industriels : ce n'est quasiment jamais le pdg qui a initié un gouffre financier qui aura le courage de dire "on arrête les frais", même si tout le monde le pense. C'est son successeur.

C'est pareil pour la road map. Au mieux elle donne la direction et le trajet à l'instant T, mais il faut accepter humblement qu'elle soit a priori périmée dès l'instant T+1.

La solution telle que je la vois, surtout dans un projet web, c'est sans doute :
- d'avoir plusieurs road maps, c'est-à-dire avant tout un éventail de possibilités,
- de rester très léger sur ses appuis, c'est à dire de ne pas jouer à quitte ou double ( ceux qui vous disent le contraire font partie des rares qui ont joué ET gagné. Tous ceux qui ont perdu n'ont plus de voix pour le dire) 
- d'expérimenter en permanence, à moindre coût, peut-être même consacrer 10% du temps exclusivement à explorer de nouvelles voies.

Plus facile à dire qu'à faire quand on a peu d'argent, d'autant plus que la stratégie communément admise est de mettre le paquet sur un sujet.
Mais c'est ce que font les boites les plus résistantes à long terme ( ma boite favorite Semco excelle dans ce domaine).
En d'autres termes, poussez "à la main" dans toutes les directions, et avancez là où c'est le plus facile.
Pour info, Google n'a pas fait autrement. Gmail est un projet "bac à sable" qui a donné naissance de façon imprévisible à AdSense et au modèle économique de Google. Créer des bacs à sable, c'est ça leur road map.

Je finis par en conclure que la road map telle que tout le monde l'entend ressemble pas mal au business plan : c'est la phase de construction qui compte, pas le résultat ( que de toute façon vous ne réaliserez jamais). Pour faire une road map, vous allez vous poser des questions, nécessairement LES bonnes questions, et c'est ça qui compte.

Petite parenthèse en passant : "oui mais si il n'y a pas de direction claire on ne saura pas motiver nos équipes". C'est faux, la meilleure motivation d'une équipe, c'est de partager une vision, pas un objectif de parts de marchés ou le lancement d'une fonctionnalité.

Malgré ce paradoxe un peu flou sur la road map, nos mentors nous ont abreuvés de très bons conseils sur le développement d'une boite, du stratégique à l'opérationnel. Next post...

Founder Institute : session Marché

Deuxième session du Founder Institute Paris, sur le marché cette fois-ci.

Deux excellentes interventions par Joe Betts-Lacroix ( qui a monté puis démonté OQO) et Rodrigo Sepulveda Schulz, même si le sujet du marché n'a malheureusement été abordé que de loin.

Parmi les point clefs que je retiendrai ( tous en forme de formules un peu marketing faciles à retenir, j'y peux rien)
ABP : Allways Be Pitching. 1 fois, 2 fois, mille fois. Décrivez votre projet en 10 mots, en 1 minute, en 5 minutes. Tous les jours, à des personnes différentes ou même tout seul sous votre douche, si possible en changeant un mot tous les jours, juste pour voir ce que ça donne.

MVP : Minimum Viable Product : se contenter du minimum vital pour le lancement. Ce sujet revient souvent, ceci étant je suis d'accord pour du BtoB ( peu de clients, plus facile de leur expliquer dans les yeux que ça va s'améliorer), beaucoup moins pour du BtoC ( vous avez une chance de les convaincre).

Une bonne méthode pour estimer son marché : guesstimate. Allez-y à la louche, sans filet, et vérifiez un minimum vos hypothèses a posteriori.
Petite exercice pratique : c'est quoi les chiffres clefs d'une boulangerie ?

On a aussi entendu parler...
- de hype cycle de Gartner ( intéressant a posteriori, mais un peu gadget dans le feu de l'action),
- de D-day autour de tactiques de débarquement ciblé et de tête de pont à établir pour prendre pied dans le 'gras' de son marché une fois qu'on a une communauté de early adopters, 
- d'un vrai entrepreneur passé de 0 à 30m$ de CA puis à nouveau 0 en 6 ans.

On est repartis avec une liste de lecture des classiques : S. Jobs, B. Gates, J. Welch, R. Branson, etc. Personnellement, un peu sceptique sur ces énormes success stories, sur leur reproductibilité, et surtout sur les méthodes et motivations de ces gourous.

Hors sujet, je retiendrai surtout un petit laius sur le coût d'opportunité.
Vous avez une quantité de travail limitée dans les deux ans à venir. Vous ne pourrez la consacrer qu'à un ou deux projets. Le coût d'opportunité, c'est le risque que vous prenez, en partant sur ce projet, de passer à côté de LA pépite.
Petite remarque en passant, les investisseurs ont eux aussi un portefeuille limité et se posent la même question tous les matins.
Comment vivre avec ? JE n'ai pas encore beaucoup de recul mais j'y pense souvent. Ma formule de base, c'est :
- de passer 5% de mon temps à chercher d'autres sujets, en permanence
- de savoir dégager 10% de plus sur quelques mois sur une opportunité qui a l'air intéressante, juste au cas où.
- de faire en sorte que les projets sur lesquels je m'investis soient aussi "scalables" que possible : un produit utilisable à la demande, plutot qu'un service à customiser en permanence.

Founder Institute : session vision et idées

J'en avais parlé ici pendant la campagne d'inscription. Ca y est, c'est parti !

Je posterai sans doute régulièrement sur ce sujet jusque juin. Un petit peu pour ceux que l'expérience tentera pour les prochaines fois, mais surtout pour faire passer les témoignages les plus intéressants que j'y entends.

Je rappelle le principe en quelques mots : c'est un incubateur de San Francisco qui lance une antenne à Paris, en mode commando de création de startup.
- 4 mois pour créer sa boite ( idée détaillée, business plan, équipe et structure juridique). Clairement à marche forcée : tu avances ou tu sors.
- +/- une session par semaine de mentoring de groupe par des serial entrepreneurs français et américains, sur un thème précis.
- hard-networking entre entrepreneurs et avec des partenaires
- petits groupes de travail entre profils complémentaires, pour débriefer des sessions de mentoring et faire avancer mutuellement sur les idées de chacun
- une mise en commun sous de bonnes conditions de 3% de parts de leur boite pour ceux qui réussissent.
- 600€ ferme les 4 mois + 4000€ uniquement si vous levez des fonds à la sortie de l'Institut.

Quelques mots sur mon impression générale

Ce serait exagéré de dire que les plâtres sont secs, mais le potentiel est là.
Les + indéniables :
- le niveau des 30 participants a l'air intéressant, et c'est LA bonne surprise. Etudes, parcours, spécialités et anciennetés très variés, dynamiques, cogitant sur des sujets très différents. Français dans l'ensemble, mais quelques voisins européens aussi. Avancement très variés dans le parcours de création, depuis l'idée jusqu'à des boites qui tournent depuis deux ans.
- les mentors sont effectivement une vraie source de feedback pleine de recul ( pas si facile de trouver des entrepreneurs bons ET pédagogues)
- Le fondateur Adeo Ressi a un charisme indéniable, même si il pousse un peu loin le cliché du startuper californien, trentenaire, sûr de son fait et cool avant tout. Son ego et son tempérament sur-américain en agaceront quelques uns ( auto-congratulation, success dream, marche ou crève, etc), mais il est bon.
- La marche forcée a ses bons côtés : beaucoup d'entrepreneurs sur-estiment l'urgence de lancer leur produit ( "c'est sûr que quelqu'un est en train de faire pareil"), mais tous sous-estiment le temps qu'ils mettront pour le mettre en place. Moi le premier, 3 mois de retard minimum. NB : Je développerai tout ça dans un post 'le bon moment (2/2) pour le projet'.

Les points à surveiller :
- Communication assez bordélique sur la campagne d'inscription, disons que c'était la première fois...
- au moment de l'inscription les règles du jeu n'étaient pas si claires que ce que j'explique. Pas très fair play. Ce sera à mon avis extrêmement difficile pour ceux qui viennent avec une idée embryonnaire et/ou pas encore d'associé et/ou pas encore de business model. Le taux moyen de réussite dans les autres villes est de 50%, ce qui me semble être déjà très optimiste tellement les délais sont serrés.
- les animateurs à Paris sont des Français installés dans la Sillicon Valley depuis plus de 10 ans. C'est parfait pour nous briefer sur les bonnes manières de là-bas, mais ils manquent sans doute d'un minimum d'expérience très pratique de création d'entreprise en France et d'un réseau serré à Paris.
- Les partenariats, très lourds aux US, mais pour l'instant quasi inexistants en Europe et en France. J'ai peur qu'ils arrivent à la fin de la session. C'est mieux que rien mais c'est un peu dommage.

Voici les points clefs de cette première session sur le thème Vision et idées.

3 mentors pour cette première session, dont le fondateur de l'institut Adeo Ressi et le Français Alain Garnier.

Voir la création comme un projet. Ca permet :
- d'en avoir plusieurs en même temps. Enfin ! c'est la première fois qu'on ne me prend pas pour un fou quand je dis que je travaille sur plusieurs sujets en simultané, voir mon post anti-mythes sur le sujet.
- de s'y attacher sentimentalement un peu moins et donc de les tuer plus vite si besoin.

Notez tout, libérez du vrai temps pour réfléchir : avec mon éternel petit carnet et mes 6 mois en Thailande, ça résonnait pas mal.

Think big. Les Français sont traditionnellement un peu faibles là-dessus en particulier parce qu'on commence évidemment par réfléchir à notre marché intérieur. Moi aussi surement, pas facile à dépasser.

Tous ont insisté sur le 'board' d'amis sincères, contradicteurs et avisés, à mettre en place dès que possible. Pas facile non plus...

Présentez votre projet, à beaucoup de gens ( mais pas forcément à n'importe qui, cf ici), surtout à des contradicteurs. On a tous un biais de confirmation qui tend à nous pousser plutot à présenter notre projet à des gens qui sont d'accord qu'à des vilains inconnus qui n'y croient pas du tout.

Chassez les coûts fixes sans pitié, trouvez des solutions à coûts variables autant que possible.

Le meilleur rapport qualité/prix d'une étude de marché, c'est quelques mots-clefs bien typiques de votre marché achetés chez Google, qui dirigent vers une page "désolé, le service sera bientôt disponible". Si personne ne clique, oubliez. Petite limite : ça ne marche pas à mon avis dans beaucoup de cas d'innovation de rupture.

Levée de fonds ? ça sert à se développer commercialement, mais pas à construire le produit ou le service. ( to grow, not to do)

Trouver l'idée, c'est la partie facile. Là aussi, j'en avais parlé ici.

Alain Garnier a été extrêmement percutant, notamment sur :
- ne soyez ni clone (même si vous êtes un twitter addict, comprenez que ça reste une minorité) ni mouton ( la pub n'est pas la panacée du business model parce que Google y a bien réussi). Pensez hors du moule ! mais ça vaudra un article dédié un peu plus tard.

- la vision à laquelle doit s'adosser votre projet, et c'était mon point préféré de la session : ce en quoi vous croyez, le but ultime que vous servez en montant ce projet. Plus cette vision sera forte, plus votre projet sera résistant ( 'résiliant' en termes de consultant...).
Il a trouvé une très belle image : la vision, c'est un paysage magnifique ; votre projet, c'est la petite photo que vous en prenez avec votre appareil. Votre projet a alors un sens qui le dépasse largement. Je pousse même un peu plus loin : une petite erreur de cadrage ne lui retire pas d'un coup tout son sens. Très concrètement, si vous faites en sorte de cadrer juste pour éviter le poteau électrique et les poubelles, re-martelez votre idée, ou trouvez un autre paysage !