hiring & firing

Je reprends les feedbacks du Founder Institute avec un peu de retard.

Dans la série "j'ai tout pour moi", il y a Aaron Patzer. 30 ans, il a fondé Mint.com il y a 4 ans, tout seul. C'est un service web qui permet aux particuliers de ventiler et suivre leurs dépenses très simplement, qui les analyse et vous suggère de vous fournir ailleurs, là où ça coûte moins cher. Revendu pour 175M$ l'année dernière.

Ce n'est pas trop la revente faramineuse qui m'intéresse, c'est le bon sens massif et la pédagogie du personnage, qui a animé une session sur l'équipe de l'entrepreneur : comment embaucher, comment licencier.
Il était secondé par Jonathan Bennassaya, de Deezer, intervenant pour la seconde fois au Founder Institute.

Je livre leurs bons conseils en vrac :

Intéressement

Je ferai un post juste là-dessus, mas voilà les grandes lignes.
Donnez des parts pour tous les associés ou salariés. Point.
Ce qui est moins évident, c'est que c'est très malin et efficace de les donner dans la durée : le nouvel associé gagnera progressivement 15% des parts, en en gagnant une petite fraction chaque mois pendant 3 ou 4 ans. On appelle ça des parts "vested" en anglais.

Pour les associés, quel que soit leur rôle, ça me semble vital que chacun apporte un minimum de capital, même psychologique. Dans les moments durs, le temps qu'on a éventuellement perdu ne compte plus trop, le cash qu'on y laisse motive toujours un peu plus.

Période d'essai

Vitale ! à prévoir même pour un associé : "ton intéressement court théoriquement à partir de maintenant, mais j'ai un mois pour tout annuler sans rien te devoir".

Recrutement

Certains recruteurs défilent le CV, d'autres le fuient, d'autres préfèrent que le candidat raconte son histoire.

Ce qui compte chez un candidat, ce n'est pas le "quoi", i.e. ce qui est écrit sur son CV. C'est plutôt le comment et le pourquoi il a fait ces choix, et encore plus les moments de transition.

C'est là que ressort la vraie personnalité du candidat.

Vieux loup de mer contre jeune profil ? le jeune à la foi, il n'a pas de contraintes financières, souvent d'ailleurs pas de femme ni d'enfants, il est seul maitre de ses nuits. Ca lui laissera le temps de combler son inexpérience...

Due diligence

Maitre mot des partenariats et des recrutements, bien peu le font à mon avis parce qu'on n'ose jamais trop.

Une due dil, c'est une petite enquête sur ce que vosu a raconté, ou non- le candidat.

C'est valable pour tous : votre futur associé/salarié/business angel... quelle trace et quelle image a-t-il laissé derrière lui ? qui sont ses clients, ses collaborateurs, ses employeurs ? Trouvez les contacts des personnes avec qui il a travaillé, demandez-les lui si besoin, googlez-le évidemment, mais sachez à quoi vous en tenir.

On embauche quel profil ?

La question se pose surtout pour le biz dev et le graphiste sur projet web.

Graphiste : il faut vraiment que l'interface soit clef pour qu'il soit internalisé.

Business developper : attendez qu'il ait réellement quelque chose à développer, c'est-à-dire attendez d'avoir trouvé un modèle économique pour lequel vous avez déjà des clients. Evident sur le papier, mais un biz dev coute cher, et beaucoup de boites ont coulé pour en avoir embauché trop tôt.

Licenciement

Tous ces serial entrepreneurs sont unanimes. Impossible d'en parler à mon avis sans l'avoir vécu, je ne fais donc que reprendre leurs propos :
1. Si votre boite marche, vous aurez tous un jour ou l'autre à licencier quelqu'un
2. Ce ne sera pas drôle.
3. Licenciez dès le premier doute. Plus tôt vous le faites, mieux c'est pour tout le monde.
4. Evidemment vous n'oserez pas licencier au premier doute la première fois. Et vous le regretterez...

Je rajouterai une évidence : licenciez dignement.
D'une part parce qu'il y aura toujours une glace en face de vous le matin au réveil.
D'autre part, parce que, que votre business marche ou pas, vous aurez déjà largement assez d'ennemis comme ça pour ne pas rajouter vos ex-employés la liste.

Comments

[Rédigé par : Romain]

Sympa le principe des parts vested pour chaque salarié ou nouvel associé :)

Pour la période d'essai de l'associé du type "j'ai un mois pour tout annuler sans rien de te devoir", pas sûr que ça soit très applicable ou légal .. ?

Comment va réagir "l'associé" si tu annules tout au bout d'un mois alors qu'il s'est investi dans le projet pendant ce mois ..?

[Rédigé par : Nicolas Hennion]

@Romain
l'associé potentiel est prévenu avant, ça peut être inclus dans un pacte d'associé dès le départ ( facile en SAS, un peu moins en SARL).

Tout le monde est perdant si l'associé ne fait finalement pas l'affaire : le sortant a perdu du temps, mais le fondateur y perd plus :
- il a fermé entre temps toutes les autres pistes qu'il avait, et doit donc reprendre sa recherche à zéro. Ceux qui sont passés par là savent à quel point ça fout les boules.
- il a lui aussi perdu un mois à former l'associé entrant
sera incapable de réutiliser.

NB pour l'aspect purement juridique, que j'ai déjà du dire : lors dans les premiers mois d'une boite, le seul contrat valable c'est la confiance qui se crée entre les associés et le fait qu'ils se soient bien mis d'accord sur l'ESPRIT du deal. Personne n'ira devant les tribunaux à ce stade, donc les documents purement juridiques ne servent pas plus qu'une bonne poignée de mains les yeux dans les yeux.